供应链创新困局：八成企止步于情景规划
在最近的Gartner供应链研讨会/Xpo上，Gartner人才与可持续发展团队的主任分析师Lindsay Azim指出，当前供应链环境正经历根本性“代际转变”，即“分化”。
她强调，供应链专业人士需聚焦可控事务，通过增强可见性、借助情景规划建立前瞻性、协调弹性供应链、强化客户关系以及带领团队完成转型过程中的情感过渡，从而将分化转化为供应链优势并加速创新。
这种“分化”由人工智能、地缘政治紧张及经济不确定等不可控的宏观趋势推动，正将全球不确定性推向高峰。
Azim指出：“我们现处于一个全新且极不可预测的世界”，并解释这些趋势正“将我们拉向多个方向”。
“分化”会随时间产生“无数种可能的结果”，与可预测的二元干扰(如硬币的正、反面)不同，挑战了曾经可靠的运营假设。
尽管局势混乱，但75%的首席执行官认为供应链中断是重大商业风险，并视供应链专业人士为增强企业韧性的首要策略。
Azim提出，挑战与机遇在于专注于可控事务，并概述了供应链领导者在分化世界中生存和发展的三大核心战略：导航、协调和加速。
在喧嚣中洞察一切
第一个策略，即“导航”，是指透过深刻的洞察力与前瞻性，拨开企业周遭的信息迷雾。Azim引用美国经济学家理查德・塞勒的观点：“噪声干扰评估选项，易致非理性选择。”
Lindsay Azim 图片来源：EETimes
两大关键策略突显：需优先提升数据可见性与投入情景规划。Azim强调，尽管可见性是一种顶级能力，但Gartner的研究显示，其在技术资助计划中通常列末位，这一趋势亟待扭转。
投资高级可视化(advanced visibility)对于实时数据洞察及明智决策至关重要，这需要获取客户、供应商及物流运营的实时数据。
像Agentic AI(代理式AI或智能体AI)这类现代工具，能够筛选数据噪声，为有效融合技术与人工控制以提升决策质量的“数字驱动者”提供精准见解。例如，爱思创(Extron)借助其提升预测和规划；安进(Amgen)使用高级分析将数据验证时间缩短数周。
仅有可见性是不够的
情景规划对预判风险至关重要。虽88%的供应链领导者认可其在地缘政治风险方面的积极影响，但仅19%将其完全融入战略。
在多元化环境中有效规划，要求从单一场景转向范围场景，纳入不确定性因素，并在灵活的“界限”内运作。
Source: Gartner
在多元化环境中有效规划，要求挑战既有假设，从过往决策中汲取经验，并赋予团队“试错”权限。预先设定风险触发点至关重要，一旦达到阈值，即可“授权行动”。
协调弹性和以客户为中心
全球贸易格局正经历“历史性转变”，从稳定、多边协议转向“武器化贸易”、单边行动与信任破裂。这迫使供应链从可预测模式转向弹性协调，依据需求“灵活伸缩”。
这些弹性网络降低了对单一贸易集团的依赖，提供了地理多样性。Azim指出，首席执行官的增长雄心(包括市场扩张和多元化)推动了这一需求。
过去两年，53%的组织增加了生产地点。发展弹性生产需建立信任边界，并准备在不同贸易集团间战略性转移制造和供应。关键的例子包括：联合利华运用生成式人工智能识别可可供应中断，并拓展拉丁美洲采购。
弹性与客户关注中的人本要素
Azim强调：“资产既不敏捷也不具韧性，人才具备这些特质。”在受限且分裂的世界中，人类能寻得解决方案。网络弹性依赖技术互联与劳动力适应力。人们建立关系、提供创意并塑造生产，宛如动态环境中的“爵士乐手”即兴演奏。
在复杂的市场环境中，以客户为中心和品牌合作至关重要。然而，Azim指出一个惊人事实：目前仅4%的首席供应链官(CSCO)对整体客户体验愿景与战略负责。
Gartner预测，首席供应链官将发挥更主导的作用。到2027年，预计30%的大型全球供应链将采用客户费力指数(Customer Effort Score)等指标。若想更以客户为中心，企业需投资分析、绘制客户旅程图，并与客户团队直接合作。
例如，惠普转向以客户为导向的供应链后，客户满意度提升了13个百分点，交付可预测性从50%跃升至95%，订单履行时间减少了55%以上。
加速创新与转型
最后一项策略“加速”，意在应对动荡环境中推动变革的挑战。Azim提到“时间不一致性”困境，即处理短期问题可能掩盖创新的长期投资必要性，并警告“我们无法通过现有运营模式实现数字未来”。此外，她指出，尽管首席执行官们将人工智能视为下一个商业时代，但77%的人认为其运营模式不够完善。
Source: Gartner
加速发展需在多层面明确创新目标，涵盖提升效率的战术创新及颠覆行业模式的转型创新。
例如，家乐福利用人工智能提高采购效率，默克运用生成式人工智能进行库存预测(战术创新)；而拜耳的人工智能平台自动执行采购任务，强生的数字沙盒用于场景可视化(转型创新)。
引领变革
加速发展关键在于带领员工完成过渡，而不仅仅是实施变革。变革是事务性的，如同实施新工具，而过渡则是情感层面促使员工使用新工具的过程。Azim介绍了过渡的三个阶段：设计、部署和采用。并指出常见错误是在部署后停止对行为改变的投资。她强调：“我们因技术被使用而非启动而获认可，帮助人们放下旧事物是关键。”
掌握组织的技术采用阶段(早期、晚期或中间)对确保投资与组织文化契合至关重要。
面对分化，供应链领导者需聚焦可控事务：获取高级可视化，借助情景规划建立预见能力，协调依赖动态决策和人员适应性的弹性供应链。同时，通过领导团队完成变革的情感过程，强化客户关系并加速创新。
